なぜ「正しく実行」してもプロジェクトは失敗するのか？ PM/PMOが陥る「実行の罠」とPPM（プロジェクトポートフォリオマネジメント）の本質
Masahiro TAKEUCHI多くの組織で、優秀なプロジェクトマネージャー（PM）やPMO（プロジェクト・マネジメント・オフィス）ほど疲弊しています。
- 「QCD（品質・コスト・納期）は守っている」
- 「ガントチャートは完璧に管理している」
- 「ステークホルダーとの調整に日々奔走している」
これらは「実行」のプロフェッショナルとして、非常に重要なスキルです。
しかし、皮肉なことに、「正しく実行」すればするほど、どうにもならない「壁」にぶつかっていないでしょうか。
- PMの悩み: 「このプロジェクトは重要だと訴えても、なぜかエース人材がアサインされない」 「順調だったのに、突然の横やりで優先度が変わる」
- PMOの悩み: 「全プロジェクトからリソース要求が殺到し、調整が限界」 「経営は『全部やれ』、現場は『限界だ』の板挟みで、レポート作成に忙殺される」
もしあなたがこの「壁」を感じているなら、それはあなたの「実行」スキルが低いからではありません。
あなたが、組織の「構造的な欠陥」の最前線に立たされている証拠なのです。
敵は「人」ではなく「構造」にある： "Run" vs "Change"
なぜ、リソースの奪い合いは起きるのでしょうか？
その根本原因は、現代の企業が抱える「2種類の異なる業務」の構造的な対立にあります。
- Run the Business（定常業務）:
既存のビジネスを「効率よく、安定的に回す」オペレーションです。営業部、製造部といった「縦割り（サイロ）組織」で最適化されています。 - Change the Business（変革業務）:
新しい価値を生み出し、「会社を変革する」プロジェクトです。部門横断の「横串（プロジェクト）」で推進されます。
あなたが推進する「Change（プロジェクト）」が、「Run（定常業務）」のKPI（例：営業部長の売上目標）と衝突した時、何が起こるでしょうか？
「全社DXのために、営業部のエースAさんを3ヶ月ください」 (PM/PMO)
「ダメだ。Aさんを抜かれたら今月の売上目標（Run）を達成できない」 (営業部長)
この構造的な対立において、多くのPM・PMOは「調整役」や「火消し役」として、リソースの板挟みに遭い、疲弊します。これは「PPM（＝投資判断の仕組み）」
「実行リーダー」の市場価値は、なぜ頭打ちになるのか
さらに深刻なのは、この「実行（How）」スキルだけでは、あなたの市場価値が頭打ちになるリスクがあることです。
- AIによる代替: 「管理業務（レポーティング、集計）」は、AIによって自動化されやすい領域です。
- コストセンター認識: 「利益」を生む部門ではなく、「コスト（管理費用）」を使う部門と見なされがちです。
これからの時代に求められるのは、単なる「実行リーダー」ではありません。
「どのプロジェクトに投資すべきか？」
「なぜ、それをやるべきか？（戦略貢献度は？ROIは？）」
という「What/Why」を問い、経営陣と「戦略」を語れるリーダー、すなわち「真の経営参謀」です。
そして、この「戦略リーダー」へのシフトを実現する最強の武器こそが、PPM（プロジェクトポートフォリオマネジメント）なのです。
【PPMの本質】 あなたがPPMを誤解しているかもしれない理由
ここで、経験者ほど陥る「PPMの罠」についてお話しします。
PPMとは何でしょうか？
- 「プロジェクトが集まった、もっと大きな“プログラム”のこと？」
- 「あのBCGマトリクス（花形、金のなる木…）のこと？」
これらは間違いではないですが、本質ではありません。
PPMの本質は「規模」や「包含関係」ではなく、管理する「目的」と「問い」が全く違う点にあります。
- プロジェクト（PM）の問い:
「いかに効率よく、正しく実行するか？」（Doing things right）
→目的は「完成させる」ことです。 - ポートフォリオ（PPM）の問い:
「そもそも、我々は何を“やるべき”で、何を“やめるべき”か？」（Doing the right things）
→目的は「組織全体の戦略的価値を“最大化”する」ことです。
つまり、PPMとは「進捗管理」の上位互換ではなく、「投資判断」そのものなのです。
PPMは、経営層が語る「戦略（言葉）」と、現場が動かす「実行（行動）」の間にある、深くて暗い「谷」に橋を架ける、「戦略翻訳エンジン」なのです。
PPMの真価は「合理的な“Kill”」にある
PPMの本質が「投資判断」であるならば、その実践の場はどこでしょうか。
多くの組織がPPM導入で失敗する最大の理由は、PPMを「分析ツール」だと勘違いすることです。
素晴らしい「評価基準（モノサシ）」を作り、美しい「バブルチャート」を作成する。…そして、その分析結果は「報告」され、棚に飾られる。
分析（Analysis）は「インプット」であり、目的ではありません！
PPMの本質は、「ガバナンス（Governance）」です。
つまり、分析結果に基づき、「Go（実行承認）」と「Kill（中止・保留）」の意思決定を下す、公式な「経営プロセス（会議体）」 そのものなのです。
「Go（やろう）」の判断は簡単です。
PPMの真の価値は、「合理的で、非情な“Kill（やめる）”」の意思決定にあります。
なぜ「中止」の判断は、これほどまでに難しいのでしょうか？
- サンクコスト（埋没費用）の呪縛: 「ここまでやったんだから、今さら止められない」
- 政治的理由・抵抗: 「これは〇〇役員の“ペット・プロジェクト”だから、誰も止められない」
PPMは、これらの「主観」や「政治」と戦うための武器です。PPMガバナンスが提供するのは、以下の2つです。
- 客観的な「データ」: 「あのプロジェクトは戦略貢献度が低い（スコア1.8）」という、全社共通の「モノサシ」
- 公式な「プロセス」: 「ポートフォリオ・レビュー会議」という“場”
この「データ」と「プロセス」によって、意思決定は「〇〇役員 vs 現場PM」という属人的な対立から、「客観的データに基づく、組織としての合理的な判断」へと昇華されます。
「実行」だけを担うPM・PMOは、組織の「構造」に疲弊させられます。
「戦略」を担うPPMリーダーは、「構造」そのものを設計し、経営の意思決定を主導します。
あなたは、どちらのリーダーでありたいですか？
さらに深く学びたい方へ
今回の記事では、PPMの本質である「WHY（なぜ）」と「WHAT（何を）」、特に「ガバナンス」という側面に焦点を当てて解説しました。
しかし、この「戦略リーダー」になるためには、具体的な「HOW（どうやるか）」と「PRACTICE（実践）」が不可欠です。
- 「HOW」: どうやって、自社の曖昧な戦略を「客観的な評価基準（クライテリア）」という“モノサシ”に落とし込むのか？
- 「PRACTICE」: 点数を入力するだけで「バブルチャート」が瞬時に、自動で更新される「実務的なExcelツール」をどうやって作るのか？
- 「PRACTICE」: そのマップを使い、「リソースが足りない」と訴える経営陣（CIO）に対し、AIロールプレイで「Go/Kill」の提言（対話術）をどう行うのか？
これら全ての実践的な技術と、すぐに使える「自動更新PPMバブルチャート・テンプレート」、さらにAIを活用してPPM業務を高速化するプロンプト集までを網羅したUdemyコースを公開しました。
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